比较与整合——对学习型组织与知识管理的几点思考 李伟2007301087

比较与整合——对学习型组织与知识管理的几点思考

一、所涉及名词详解及人物简介：

1.OECD：经济合作与发展组织。(Organization for Economic Cooperation and Development -- OECD) 为政府间国际组织，简称“经合组织”。前身为１９４８年４月１６日西欧十多个国家成立的欧洲经济合作组织。１９６０年１２月１４日，加拿大、美国及欧洲经济合作组织的成员国等共２０个国家签署《经济合作与发展组织公约》，决定成立经济合作与发展组织。在公约获得规定数目的成员国议会的批准后，《经济合作与发展组织公约》于１９６１年９月３０日在巴黎生效，经济合作与发展组织正式成立。总部设在巴黎。１９９５年经合组织与中国建立对话合作关系。２００２年中国成为该组织科学技术政策委员会的观察员。

2.彼得·圣吉：被誉为继彼得·德鲁克之后，最具影响力的管理大师、20年来5本最有影响的管理书之一《第五项修炼》作者——彼得·圣吉(Peter M. Senge)，1947年出生于芝加哥，是麻省理工学院的博士，是国际组织学习协会(Society for Organizational Learning，简称SoL)的创始人和主席。国际组织学习协会是一个由致力于“人和组织的互赖发展”的企业、学者和顾问们所组成的全球性社团。他的著作包括受到广泛赞誉的《第五项修炼：学习型组织的艺术和实践》(1990年)、与同事合著的《第五项修炼实践篇：创建学习型组织的战略和方法》(1994年)，以及实用手册《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》(1999年3月)。2000年9月，他又出版了一本新的实用书籍《学习的学校：教育者、父母和关心教育人士的第五项修炼实用手册》。

3.“圣吉模型”：彼得·圣吉在他的著作《第五项修炼》中提出了创建学习型组织的五项技术——自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习和系统思考。“五项修炼”被管理学界称为建立学习型组织的“圣吉模型”。 “五项修炼”的具体内容如下：

1、自我超越（Personal Mastery）

　　"自我超越"的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并在不断的学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况。自我超越是学习型组织的精神基础。组织整体对于学习的愿望和能力，植基于个别成员对于学习的意愿和能力。

　　2、改善心智模式（Improving Mental Models）

　　"心智模式"是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。

　　把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视。它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力--有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。

　　3、建立共同愿景（Building Shared Vision）

　　"共同愿景"是指组织中人们共同愿望的景象。它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。为了实现大家衷心渴望实现的目标（即组织目标），而主动地去认真努力学习、追求卓越。共同愿景为学习提供了焦点和能量。它有三个层次：个人愿景、团队愿景和组织愿景。

　　4、团体学习（Team Learning）

　　团体学习是指发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。当团体真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。在团体中，进行的讨论和深度会谈，可以让每个成员的想法开展自由交流，以发现远比个人深入的见解，从而克服有碍学习的自我防卫。在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人，因此团体学习就显得尤为重要。

　　5、系统思考（Systems Thinking）

　　系统思考要求人们应用系统的观点看待组织的发展。它引导人们，从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。

系统思考是整合其他各项修炼为一体的理论和实务。系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒我们：融合整体能得到大于各部门总和的效力。

4.彼得.德鲁克： (Peter F. Drucker)，1909年出生在维也纳，对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为 “大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”；他还首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。
    2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。

5.DEC：(Digital Equipment Corporation)被誉为个人电脑真正的先驱。美国数字设备公司。DEC将显示器这一最基本的用户交互设备与计算机嫁接在一起，这些创新使DEC公司在计算机时代开始的时候就站在了较高的起点上。

6.沃尔纳5阶段模型：鲍尔．沃尔纳运用实证研究法，从企业教育与培训活动这一角度，对许多企业进行了深入的观察与分析，并在此基础上，归纳出学习型组织的发展模式。他认为，企业学习活动的发展一般经历五个阶段：无意识学习，消费性学习，学习引入企业:开端，确定企业的学习日程，学习与工作的融合。在第一阶段，企业本身尚处于初期发展阶段，企业中的学习活动一般是自发的，不正规的，此时企业没有安排学习项目的意识。随着企业自身的发展和竞争的加剧，一方面，组织内部仍然存在着不正规的学习活动；另一方面，更多的现象则是企业出资选送部分员工到企业外的教育部门进修，这表明组织学习进入了第二阶段，即消费性(Con—sumable)学习阶段。在第三阶段，规模经济的发展使企业的教育与培训可能面向企业中更多的员工，企业开始有意识地在内部开发适合自己特定需要的学习项目，并建立相应的学习基地来推动这项工作。但这一阶段的学习活动与企业长期发展战略之间尚缺乏明确的联系。到第四阶段，企业己把学习纳入组织的日常工作中。根据沃尔纳的看法，这一阶段的组织学习已开始进入高级阶段，它与企业的发展战略与经营目标紧密地结合起来。第五阶段的特点就是学习与工作的完全融合。在这种管理方式下，主管的作用不再是控制和解决问题，而是鼓励和促使人们自己解决问题，取得满意的结果。

7.瑞定第4种模型：约翰.瑞定主要从战略规划理论的角度，分析组织学习的各种模式及学习型组织的基本特点。瑞定在前三种模型的基础上，提出了第四种模型，这就是学习型组织模型。它有四个基本要点：“持续准备—不断计划—即兴推行—行动学习”(见图)。第一，持续准备：企业始终处于持续的准备阶段，它不是针对某个变革项目，而是广泛地关注企业与环境的协调，不断对经营行为提出质疑，为一般意义的变革做永久性的准备，使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战；第二，不断计划：在前三种模型中，计划是一种正式的书面文件，其中详细地规定了变革的项目和程序。而在学习型组织中，提倡设计开放灵活的计划。第三，即兴推行：学习型组织在推行变革计划的过程中，一般不要求员工按部就班，而是鼓励他们充分发挥潜力，采用即兴创作原则，创造性地实施变革计划；第四，行动学习：学习型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败，相反，它提供大量的机会使组织随时检验行动，及时做出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加快变革速度。行动学习贯穿于准备、计划和实施的每一个阶段。总之，学习型组织经过持续准备、不断计划和即兴实施，完成一次(T)又一次(T＋1)的变革，同时又在为下一次变革做准备。这就是瑞定眼里的学习型组织的生命力之所在。

二、论文观点：

本文通过对学习型组织和知识管理两种理论的深入比较分析，得出二者的交融之处和相异之处，由此提出将两种理论进行整合的思想，并得出创建新型学习型组织的四点启示。

三、读后感

新的经济形式使得组织之间的竞争方式由以经济资本竞争为主转变为智力资本竞争为主的今天，知识成为组织的核心资产，并使得组织获得不断生长和持续竞争优势的能力。当社会生产队知识需求的日益增长与传统组织管理方式的陈旧和落后产生矛盾时，新的管理理论应运而生——学习型组织和知识管理两种理论的优化整合。读过本文之后，我们再考虑如何有效提高农业企业和科研单位的组织管理水平有了新的启示。